现代社会，危机无处不在、无时不有，零风险的企业几乎是不存在的。对于身处危机易发、又处于竞争漩涡生态环境的直销企业来说，危机几乎触手可及，如影随行。直销企业出现的危机与传统企业的危机种类和影响方面都有区别。与传统企业相比，直销企业的生态环境要复杂和脆弱得多，他们更容易遭受媒体公众和政府公众周期性的执法高压和舆论“声讨”。中国直销前景辉煌，但也长路漫漫、迷雾重重。
过去一年，对中国直销界来说，最大的事件无疑是直销牌照的大量发放。大部分从业人员欢欣鼓舞，专家学者到处唱着直销春天已经来临的赞歌。然而，在一派繁荣的表象背后，中国直销行业正面临着一场空前的危机。从趋势和数量上来说，几乎所有浮在水面上的企业都有被媒体曝光“负面”的经历，除了危害较大、破坏性强的“涉传”危机，直销企业在发展中面临的外部危机因素，如媒体危机、竞争危机等等，还有其内部管理的各类危情，如市场规范、奖金制度、组织结构、人力资源、企业文化等等。
通过本文，愿与所有直销人直面危机，共谋发展。
观点直销企业面临的危机
一、直销企业面临的危机
1、人才危机
2004年，我国的一项调查显示，人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，高达53.8％的企业面临着人力资源危机，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对企业产生着严重影响。
危机一：管理人才的不合
直销企业由于本身的特点，人力资源危机也是直销企业中容易发生的另一种危机。直销企业的管理人才危机主要包括企业主要骨干非正常离职和高级经销商、团队与公司的之间的“不合”。
2016年1月17日，何健辞去青岛海之圣生物工程有限公司直销版块董事总裁一职。据悉，何健曾先后在隆力奇、绿之韵等老牌企业担任高管，并于2015年10月8日正式加盟海之圣。从权健从海之圣离职，我们可以看到这样一个严峻的事实：这是一场高级职业经理人与公司之间因为利益分配结构和理念的差异在融合的过程中产生的矛盾和冲突的结果。
危机二：专业人才的流失
改制度，这几乎是每一家新获牌直销企业都在做的事情。这件事情的实质，其实也是人才危机的另一个表现——直销行业缺乏真正的制度专家。目前绝大部分直销企业的直销制度，都是职业经理人或者“网头”在外面周游一圈后“拍脑袋”拍出来的，有的公司可能因为一个团队的加入，就要把制度修改成那个团队提出的制度，大部分甚至都没有进行过大数据的模拟计算。专业人才危机还表现在其他许多方面，比如产品设计、经销商等。
危机三：高管的声誉形象
直销企业在目前环境下，公司CEO的声誉危机成为另一个能挑动行业人士敏感神经的危机种类，这种危机对直销企业的危害和影响比传统企业要严重的多。一个企业高管的个人声誉，个人遭遇早已不再是其个人的事情，而是与公司的命运紧密相连，甚至能牵动整个行业的神经。如去年科龙CEO顾雏军的入狱、创维CEO黄宏生的被捕都给企业和行业带来巨大的震荡，不同的只是结局。
危机四：直销团队的心理涣散
直销团队的建立、巩固和发展并非一帆风顺，在经营直销团队的过程中会遇到诸如人才流失、人心离散、团队崩溃等等各种危机，特别是在当前环境下，做好直销团队的危机管理便显得尤为重要。这就需要从直销团队组建的那一天起，建立团队的求实文化。让新进的直销商清醒地认识到直销运作的难度，有一定的心理准备和技能准备，如实地告诉新人取得直销的成功是一个循序渐进的过程，而绝非一夜暴富；做直销同样需要付出艰辛的劳动，甚至还需要遭遇常人难以承受的挫折和打击，而绝非投机取巧，坐享其成。直销商要本着求实而不是隐瞒的态度来推荐新人，不仅可以让直销新人冷静、理性地面对直销，还可以大大减少团队所承担的道义成本。
2、产品危机
“产品道具论”在中国直销业，尤其是在某些职业经理人和团队领导人的头脑里，似乎有个更大的市场。他们迷信制度，迷信各种潜能培训，而忽略了直销事业的本质：优质产品。很多公司可以在会议包装上，在地方公关上，在整合团队上不吝成本，但是在产品研发上，甚至在产品包装设计上却一毛不拔！
翻看一下国内直销企业的产品目录，我们会发现许多直销公司的产品线越来越同质化。很多企业只要看到别人的产品卖得好，就赶紧找个地方OEM（代工），贴上自己的牌子后推向市场。比如，以美国瑞纳为原型的基于量子技术和液态远红外原理的“活化能浓缩液”，以及由此衍生出来的加入了小分子蛋白肽的青春定格液，国内至少有30家直销企业和准直销企业都上了这个产品，甚至他们的ppt里用的案例图片都是相同的！更有甚者，某个有直销牌照的企业，把一种传说中的“仙草”的花采摘后进行了简单干燥处理后真空包装，一小袋里大概有2～3朵花，居然以每小袋高达50多元的优惠价卖给直销员！
看看那些位列直销排行榜前列的企业，几乎都是以产品为导向的公司。在国内，历史上创造奇迹的公司，比如10年前的新时代，5年前的罗麦，这几年的权健，甚至很多未获牌照但却有着广泛市场基础的“地下”公司，都是因为坚持了产品导向而异军突起。事实上，国内有很多企业有着自己独特的资源优势。以抗氧化果汁为例，海外的诺丽果汁、蓝莓果汁、山竹果汁以及各种复合果汁，诞生了多家大型直销企业。而内资企业中福能源的石榴、荟生的芦荟、宇航人的沙棘等，从原料属性和资源优势上，完全有能力去跟海外这些果汁抗衡。
我们发现，世界上成功的直销企业，都有着良好的产品设计思路。比如，纽崔莱定位在膳食补充剂，康宝莱定位在细胞减肥，如新在业绩停滞不前的时候，推出了TR90系列，使得业绩迅速提升。这些公司的产品不是单一的，而是经过了科学的产品设计后，有系列地推出。而反观国内的企业，往往是单一产品打天下，缺乏产品线的整体设计。
3、“涉传”危机
众所周知，在我国直销行业中有谁没有被媒体报道“涉嫌直销”的？国内的直销企业无论外资的还是内资的，要寻找没有在媒体中出现过“涉嫌直销”负面新闻的企业几乎万中无一。从实力雄厚的行业头把交椅安利、到具有“红顶”背景的新时代都曾被人质疑，与直销相提并论，何况为数众多的二、三类企业？
近年直销企业部分“涉传”危机：
当今中国的直销企业，如安利（中国）公司、天狮公司、雅芳公司、玫琳凯公司、尚赫公司、中山完美公司以及如新（Nuskin）公司、南方李锦记保健品公司等等，左冲右突却冲不出“重围”（非法传销）的阴影。进入在“涉传”方面踩雷、触礁的企业有如新、仙妮蕾德和绿之韵等。再加上没有拿到牌照的企业，涉传报道更是数不胜数。
4、道德危机
直销在中国无处不在，遍地开花。它起源于美国，发展在日本，成熟于台湾，辉煌在中国。直销本来基因良好，在它的发源地美国和其他国家发展时虽然也有过曲折的经历，一移植到中国，就水土不服，迅速基因突变，产生了直销这一败坏的畸胎。
尤其令人担心的是，随着互联网和移动互联网的发展，越来越多的直销企业开始开启“电子商务战略”、“微商战略”，部分企业甚至一个公司开多个盘，让经销商无所适从。这些现象产生的根本原因，究其原因就是失去了对直销的信仰。
什么是直销行业的信仰？第一，为消费者提供物美价廉的优质产品；第二，为经营者提供多劳多得的创业良机。今天，我们看到有很多企业刚刚获牌，就高调宣称要“超安赶无”，立刻制定百亿元业绩目标，要创造超常规发展的新标本等。这些听上去很优美的辞藻，其背后的实质是企业目标的高度物质化和金钱化，当信仰的基础是基于物质和金钱时，那么邪恶的行为必将成为常态！对于中国直销企业而言，一个开放的，健康的，有序的直销生态环境并没有到来，危机就如同那把达摩克利斯剑，随时都有可能掉下来落在某个企业的头上。
5、媒体危机
因受传销的恶名所累，直销在我国仿佛天生带着原罪，无论是在社会公众、媒体公众还是政府公众眼里，都是一个需要被严加监管、小心应付的对象。并且在我国，许多直销企业缺乏对媒体的科学管理，导致了企业与媒体关系紧张而微妙。
社会系统论提示我们，每个社会子系统并不是互相分离，而是彼此间相互依赖的。直销这一子系统与社会其他子系统关系的总和构成了直销的生态环境。社会公众、政府和媒体公众是构成直销生态环境的主要子系统。社会公众对直销大多有偏见，偏见来源于无知，搞不清直销与直销之间的区别，除非想从事直销，一般人也懒得去搞清楚，就一直带着这种固执的偏见。政府公众对直销则是经历了由放任自流到冰封冷冻再到今日的立法监管。虽然严苛的条例大大挤压了直销企业的生存空间，并强烈地透露出政府对直销的不信任，好歹还有人能生存下去。
直销企业的危机是透过传媒加以放大和传播的。不管你喜不喜欢，“丑闻”一直是媒体的兴奋点和追逐对象，这也构成了直销企业的脆弱的媒体生态环境。过去直销企业很少投放广告，与媒体的关系较为疏远，如今几乎国内所有成功的直销企业都是与媒体打交道的高手。也因为媒体环境、渠道和属性的复杂，越来越多的企业开始借助专业的公司来科学管理、处理与媒体的关系。
6、政策危机
按照我国现行《两个条例》，多层次计酬、跨区经营、奖金比例超30%、产品超范围，无论对于拿牌的直销企业还是未拿牌的准直销企业，违反任何一条，轻则遭工商局查处，重则被公安机关立案。正是《两个条例》所带来的高成本准入门槛和高监管的高压政策，使得很多直销企业的重心完全不能集中在直销的核心业务上。于是，现行的直销公司诞生了一个比业务管理还重要的岗位，叫外事。
时至今日，在政府全力提倡减政放权，减少行政审批的大背景下，尽管有所谓靠谱的传言，说两个条例或将修订，但业内人士更趋向于这个现实——“现在和未来，中国直销将长期在政策、法制、监督的高压之下发展。”更让人担心的是，市场上大量的返利销售模式，各种虚拟币、资金盘，本质上是彻头彻尾的传销，却因为没有层级、没有多层次计酬，不受《两个条例》的监管，打着“互联网+”、全面“双创”等旗号，到处招摇撞骗。
非法传销的“嚣张”发展，会否 “殃及池鱼” 中的正规直销，直销界采访的专家多持保留意见，但在中国现行体制下，任何行业市场化的发展都必须正视政策风险。
观点直销企业的危机根源
二、直销企业的危机根源
通过上面对直销企业的危机种类的论述来看，引发危机有历史的、政策的原因等外在因素，同时也有企业危机、管理能力的缺乏等内部因素，这一点特别体现在人力资源危机预防和处理上。那么，让我们简略探讨一下以下两种危机的原因：
1、“涉传”危机根源
从综合大多数“涉传”危机案例来看，其危机的根本原因是什么呢？第一，由于过去十五年传销在中国有着深厚的土壤基础，加之我国贫困人口众多，一夜暴富的传销思想已经根深蒂固，为了迅速提升业绩，不少经销商剑走偏锋，游走在传销的边沿；第二，两个条例设立的高门槛使得一大批无法进入而又不甘心退出的企业选择铤而走险，转入地下继续经营。第三，从管理学角度上讲，条例所设的申牌高门槛虽然能管理申牌企业的市场行为，却不能完全促进经销商市场行为的规范，这也是造成非法传销频发性的一大因素。
2、人力资源危机根源
企业出现人力资源危机的关键是企业领导者要为组织提出合适的共享愿景，并且要有效地进行执行。在这方面，安利无疑是个成功的愿景式领导者。在推出革新纲要的政策及三合一的运作模式时，为稳住18万经销商，一方面采用愿景式领导，将公司的转制战略意图全面透彻贯穿给经销商，取得他们的充分理解和配合；另一方面为了安抚经销商，不惜抛出2个亿作为安抚金，给经销商的利益一些实际的补偿。在危机、混乱和压力的情况下，安利保持了与经销商的愿景共享，带领大家一起奋斗，共渡难关，避免了一场可能出现的人力资源危机。
观点直销企业的危机预警
三、直销企业的危机预警
危机是企业的一块试金石。测试的结果是：企业要么在危机中再生，要么在危机中消失。中国企业对与品牌的推广和规划很重视，我们经常会看到一些突然冒出来的品牌奇迹，一个不知名的小企业一夜之间成为家喻户晓的名企。但是，我们也见证了众多名企由于缺乏良好的品牌管理和有效的危机预警机制，而在一夜之间轰然倒塌的结局。因此，直销企业要预防危机，对企业危机要有提前预警。
1、学会识别危机信号。
不管是何种形式的危机，在爆发前都或多或少、或迟或早出现过预警信号，只可惜并不是所有预警信号都能被发现并得到足够的重视。如何及时准确地捕捉到这些信息并及早采取修正措施力争使它们不会演变成危机，所以识别危机是企业危机管理的一个关键环节。对于直销企业来说，以下这些信号是需要格外关注的。
——企业扩张速度非常快或停滞不前，销售业绩迅速飙升或持续下滑；
——产品出现质量问题，经销商对产品投诉，或网络出现故障，频频出现报单、发货或奖金计算的错误等；
——企业开始出现高管大量流失，某些高管的权利过于集中，或对某个经销商系统特别偏爱等；
——企业高管开始收到来自内部经销商的各种投诉，如抢线、抢地盘、出现不同系统彼此倾轧的现象等；
——企业财务上出现巨大困难，资金链条中断；
——出现行业危机，如国家周期性加大对非法传销的打击等等政策不利因素；
——企业管理者成为新闻人物，开始被媒体追逐；
——企业开始出现局部的问题，如局部经销商经营不规范等……
祸患常积于疏忽。危机征兆一旦出现，它的危害会慢慢释放出来，若此时不警醒，将很可能会把一个欣欣向荣的企业拖入衰退的深渊。
2、提高危机管理能力
除了学会识别危机信号以外，公司还要进一步检查自身的危机管理能力。下面的问题可以帮助直销企业检查自身的危机管理能力。
1）确定危机处理的责任人及发言人
如果公司发生了危机，要确定最佳的发言人，如果第一发言人不在或者不适合这样的场合，还要有应对记者尖锐问题能力丰富的替代人。要提前准备好该向公众沟通的信息，并有领导来决定沟通的内容。
公司要制定危机管理计划，并确保这项计划有效，并与公司其他的反应计划匹配。如果在非办公时间出现危机，公司要有确实可行的内部沟通系统。例如，如果我们星期六上午9：00遇到危机，要在最短的时间内把消息传达到每一位相关的责任人。
2）寻找企业的“阿喀琉斯之踵”
公司要清楚自己的内部问题或致命弱点，并明白一旦遭到曝光会对公司可能造成多大的损坏。要有措施把问题发生的可能性降到最低，企业内部人员的矛盾及相关的法律诉讼案、政府调查或新闻调查被公之于众，要能预见到公众的反应将会怎样。公司能在第一时间内及时作出解释以降低负面事件对公司经营和业绩的影响。
3）学习同行的前车之鉴
要了解业内同行或公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”，并学习他们是如何处理危机及所花的管理时间，他们为此付出的成本，被起诉和政府调查的结果如何，处理的时长。他们的经历中，公司有什么办法比他们做得更好及应从中吸取的教训。如果事情发生在自己公司身上，公司会怎么解决。
4）建立公司危机管理系统
一旦出现危机，公司应该最短时间内解决，并确保达到最好的效果。公司与管理队伍和经销商系统行之有效的沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息，并与公司的顾客、供应商和其他重要公众及时有效的沟通。
以上这些问题是对企业如何认识危机的一种简单测验。但是，一个完善的危机预警机制和危机意识的培养要从企业创办的那一天就开始，伴随企业的经营而长期坚持不懈。对于直销企业组织来说，应该比传统企业有更警醒的危机意识，越是企业欣欣向荣、晴空万里之日，越是危机和风云到来之时。用原三株总裁吴柄新的话就是“最好的时候，也就是最危险的时候”。请记住这样一个事实——没有危机管理就等于危机已经来临。
国际金融危机下，对于中国直销企业既有挑战，又有全新机遇。直销企业采取何种策略进行面对，减弱危机下的震荡，甚至化不利因素为有利因素，是一个值得深入思考的问题。
一切外部环境都是外因，直销企业的核心竞争力才是立于不败之地的根本。因此，在国家鼓励扩大内需的政策下，直销企业应尊重金融危机背景下的特定经济规律，顺势而为，在成本控制、对外竞争、行业整合、强化管理等方面，根据企业自身的特点制定策略。每家企业都有不同于其它企业的特质，对于挑战的化解、机遇的把握，除遵循一些普遍性的规律，对企业特殊性的把握更是至关重要的，管理危机，经营危机，不仅依赖于对于企业外部机遇挑战的分析，同样依赖于对企业自身优劣势的诊断，才能制定出符合企业自身需求的应对危机的成功策略。
