任何商业模型的出现都是在一定经济基础和环境下衍生的，历史洪流浩浩汤汤，顺我者昌，逆我者亡，经济规律何尝不是如此。在我国，直销这种独特的商业模式经历了狂热、冷制、复苏、平静之后，逐步迎来了规范和开放，现如今已然向着更高的目标发展。就像直销系统产业化，这个概念提出了很多年，但至今没有形成大气候，在国内更是鲜有真正落地的模板。然而，这个模式的吸引力却是毋庸置疑的，促使了一代又一代的直销人跃跃欲试。
但是，我们必须明确一点：如果没有利益驱使，就无需产业化发展。
因此，直销系统产业化的市场，是系统发展到一定规模后的产物，其目的是为了降低系统成员的直销从业成本，而不是成为他们从事直销的负担。
系统产业化可以促进直销业务有更大发展，但反过来，如果随便一个产业集群都希望通过庞大的客户资源开展直销业务，用逻辑学定律来说，那明显是违背了“同一律”——在同一思维过程中，必须保持概念自身的同一，论题自身的同一，不能“转移论题”。显然，经营产业和开展直销是两个完全不同的命题，同时，产业又有相关产业和非相关产业之分。
直销系统产业化的理想状态
从人类最大的弱点——自私性说起。以目前国内的形式来看，但凡直销公司大系统的领导人，其收入动辄成百上千万。然而，财富收入的背后，他们始终只是经销商的角色，即便系统是自己一手经营的事业，但直销企业终归是他们的产品供应商，总不能称雄。俗话说，谈钱伤感情，如果公司能源源不断提供养分还好，若有一天公司出了问题，系统必受殃及。因此，很多系统领导人都在寻找“控股”当老板的路子。系统产业化的出现，首先是其领导人的另一个生意，可以说是对其庞大的直销团队资源的再次整合和利用，它可以为领导人带来巨大回报。
谈及此处，我们不免要顾虑一个问题。直销系统拥有庞大的资金资源，系统核心组织之间的高度信任感会促使他们一起用空余的资金注入产业化发展的项目中。如果作为普通个体，参与投资不是什么新鲜事，即便几个人合股参与投资项目也是常见的事情，再宏大一些，成立基金公司也无可厚非，只要在法律范围内，任何正当的利润来源都是受到保护的。然而，直销曾经的阴影——“老鼠会”让很多人怀疑，如果将“系统产业化”作为一个名词、一个口号，一个噱头，少数人是否会打着系统的旗号，使广大普通直销从业者无辜变成“敛财工具”，以此谋求自身利益。当然，非法融资的犯罪记录不在少数，但我们愿意相信，一个真正的系统，一个真正有雄心抱负的系统领导团队，是不会自寻短路的。
因此，比较理想的情况是，系统产业化是整个系统高级别群体的另一个生意，庞大的团队让高级别领导者有很好的统筹、分析及投资能力，他们可以很好地利用系统资源创造利润。更进一步，最理想的状况是，系统产业化同样为系统整体成员提供了第二项收入，它衍生出的是一个利益共同体、发展共同体和资本共同体，整个系统从上到下可以因之受益。
利益共同体、发展共同体和资本共同体可以巩固发展资源优势，是更加稳定、牢固的合作方式，放在注重团队的直销文化当中，最为契合。
直销系统产业化的模型
以上是我们从理论出发，想象到的一种最和谐的状态。但是，真正落到实处，直销系统产业化究竟如何落地，是一个需要慎重明确的问题。
“产业化”的概念是从“产业”的概念发展而来的。所谓产业，本指国民经济的各种生产部门，有时也专指工业。后来随着“三次产业”的划分和第三产业的兴起，则推而广之，泛指各种制造提供物质产品、流通手段、服务劳动等的企业或组织。可见，产业是一个经济学的概念，带有鲜明的市场属性。
抛开众多经济学术语，简单来说，产业化就是指某种产业在市场经济条件下，以行业需求为导向，以实现效益为目标，依靠专业服务和质量管理，形成的系列化和品牌化的经营方式和组织形式。
这个概念里，有三个关键词——“某种产业”、“系列化”、“品牌化”。产业化发展是任何经济体都心生向往的战略，但我们讨论的对象是“直销系统”，“直销”和“系统”本身就是两个可以长篇大论、出书立作的课题，如今再加上“产业化”，复杂性更大。然而，定语越多，限制也就更多，范围自然也就圈定。围绕三个关键词，直销系统要想搞产业化，其终极形态必须是围绕直销产业，做大做强这个主体产业后，向产业链的上游和下游延伸，如出版、旅游、酒店、咨询和培训等，充分整合和融通系统资源。
当然，时代日新月异，每天都有新生事务出现，我们不排除，根植于直销系统，通过众多端口与不同的产业板块对接后，会形成一种新型的商业模型。但到那时，或许就不能再用“直销系统产业化”来定义它的发展思路和方向。
直销系统产业化发展与多元化产业发展
当我们明白了直销系统产业化发展之后，自然会联想到另外一个概念，即多元化产业发展。在这里必须明确，多元化产业发展与产业化发展不是一个概念。
当一个盈利组织在“做大做强”时，都会对市场外部环境进行必要、全方位的扫描，认真选择合适的策略，以期成功进入相关或不相关产业。选择相关的产业，形成的就是产业化发展，不相关的产业则是多元化产业发展。
很多团体在特定领域取得了成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢。他们更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是我“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”。例如，五粮液集团在白酒市场获得资本积累以后，开始进入酒精、生物制药、威士忌、汽车模具等产业，甚至向显示器和柴油发动机领域发起了进攻。但五粮液集团的多元化之路一直磕磕绊绊，盲目多元化的产业选择的失误，一度拖累了整个集团的经营业绩。
因此，对于一些资金雄厚的系统领导人，我们不得不提醒，首先不要盲目产业化。没有达到一定规模之前，直销系统产业化不是说说那么简单;其次要慎重投资。如果领导人或者系统成员有心投资其他产业，那么一定要选用专业的投资机构或者管理团队，不要一手遮天，毕竟，投资与直销不同，凭借直销的资历去“执掌”非直销项目，显然是自不量力;再次一定要分清楚系统的钱和自己的钱——系统产业化发展不等于使用系统资金投资与直销不相关的产业，投资是投资，产业化是产业化。
除非，我们假设一种理想的状态，整个直销系统作为独立个体，使用专项资金开展项目投资，除了出钱、承担投资风险、收获投资回报，至于剩下的项目选择、风险分析等就全部交由专业投资公司操作，系统的主业还是专注运作直销，这是最正常的状态。当然，还是要规避前文提到的非法融资的风险。
如果再贪心一些，当资本累积到一定程度，直销系统产业化发展和多元化产业发展即实体投资是否可以一同进行?那么，前提一定是要有非常专业的资金核算机构介入，彻底分清楚投资和利润的归属，用制度和市场规律规范经营。
总之，一定要让宝贵的直销系统资源高起跳，稳健落地。
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20世纪60年代耶格系统成立，70年代伴随着安利拓展全球市场而发展到世界各地。美国的直销基本上是“个人教育”+“大型会议”的运作模式。在“个人教育”上，必然要出版和发行大量的图书和磁带，也就是所谓的“工具流”。在“大会运作”上，各个系统每年甚至每月都要组织大型的聚会，有的系统年会规模甚至会达到几万人，甚为壮观。为了更好地为耶格系统的教育和运作服务，同时，也出于商业目的，1978年，耶格系统的几个领导人注册了英特莱德公司。英特莱德公司是一个独立的实体，随着业务的进一步发展，它服务的对象从当初单纯的针对耶格系统，又逐步扩展到了出版、旅游、咨询和培训甚至投资等领域。(文章来源：分销时代)
