近几年，微商以磅礴之势，在直销的基础上，造就了中国网络销售上的神话，也因此引起诸多直销企业在微商领域进行尝试。恰逢中国政府提出“互联网+”的经济大概念，中国直销行业的各家企业便蜂拥而上，意图早点进入分一杯羹。
笔者对此有过一番观察。
最早进行网络销售+直销模式的，三生有享网算其中一个，据说当月销售量数百万，但是后面一月不如一月，当时的跟风者大抵境况都如此，不过是建立了一个小众化的网络购物商城而已；
后来绿之韵在胡董事长的决策下，以“微营销”为理论框架，打造了天城云商，又提出了“互联网+”时代的所谓商业新思维，但是在具体操作上，因为小瞧了中国人的“聪明”，让人钻了漏洞，导致运营初期一片混乱，至今都没有回复元气；
而后，还有思埠尝试与康尔进行合作，最终因为激励制度和利益分配模式而没有谈拢；罗麦专门成立了微商事业部，尝试与直销进行嫁接，据笔者所知，目前进展也不是很顺畅……
可以说大家都看到了趋势和商机，但是真正抓住机会并成功商业化操作的，目前只有安利这个模板：
2016年初，安利在北京发布了“互联网+”战略，当日20万安利微店上线运营；
2015年以来，安利在中国大陆不断裁撤安利实体专卖店，取而代之的是在北京、上海、广州等几个区域城市中心建立“安利体验馆”，让线上微店有线下的实体进行承托，并减少了运营成本；
而在安利强大的运营能力下，线下“安利美妈汇”等社群化运作，将线上的微店变成了真正的流量入口，让网络销售的方式无缝对接直销的团队化运作和激励制度；
直至此时，安利的“互联网+”战略才真正落地。
这其中，线上大量的微店只是基础，关键在于线下的体验和社群化运作。
直销企业在销售上的方式尤其特殊，团队化的销售模式、激进的奖金制度和小众的产品类别，都让直销企业在网络上走得很艰难。微商产品的品质和定价，先天就不适合直销化，而直销的产品和制度，在微商体系中也有先天的劣势。
在这种情况下，直销企业要以网络微店的形式进行“互联网+”战略转型，必须从以下几个点进行考量：
其一、产品的类别和定价。这是任何销售行为的前提，网络销售的产品，除非是像京东在电子领域建立了强大的品牌声誉，否则定价过高都会陷入销量不佳的困境。所以，直企要做微店，如果不是仅仅将其视为一个订货方式，想将其变成真正的“互联网+”战略转型的基础，就必须考虑产品类别和价格。
其二、流量的问题。如果想让微店变得有吸引力，那么微店就不能只是一个流量入口，而应该变成一个流量吸引点。怎么操作？安利在线下运营体验店和社群，并将其导入线上的方式是值得参考的模板。
另外，如果能建立强大的群众基础，像阿里巴巴一样，建立网络上的购物狂欢，也是不错的方式。京东在腾讯的影响下，就是这样“借鉴”的。
其三、小众市场和大众市场的平衡。直销的产品面对的是小众市场，但是大众市场对于网络消费的需求日益扩大，如何让一家直销企业的微店，变成大众消费的引流阀门，这才是直销企业以“微店”形式进入互联网的核心要义。
在这一点上，目前为止，并无先例。大众消费者对于直销企业的偏见、直销企业品牌的影响力、直销企业应对大众市场购买的销售方式，在网络上都需要进行调整，才能适应“互联网+”的生态环境。但是也不能要求直企为了扩大大众市场的销售业绩，反而丢掉小众市场，渴求保健品和高品质、文艺小资的日化用品的小众市场才是直企生存的根基。
总而言之，以微商、微店、微营销等各种名义进行“互联网+”转型升级的中国直销企业，在转型时，一定要搞清楚，你的经销商又是你的消费者，但主要是因为你的消费者，转型才有意义，那么在设计游戏规则的时候，如果不能以消费市场为目标，最后都会变成一场闹剧。
如何避免让人钻空子？如何对大众市场导流量？如何设计产品和价格？如何将线上线下结合起来？……这些关键问题，在“互联网+”的大生态中，都需要直企好好思量。
